ScrumMaster versus Gerente de Projetos (again)

Falta de foco e tempo para postar resulta nisso: quase um ano de blog parado 🙂

Para dizer que não fiquei parado, publiquei o artigo Agile and management of change no site do novo  livro do Jurgen Appelo. O texto fala um pouco sobre a necessidade de “gerenciamento da mudança” nas organizações, então, gostaria de aproveitar o gancho e falar um pouco mais sobre o tema aqui.

Há pouco tempo recebi de um colega um post falando sobre o conflito entre o papel do ScrumMaster e do gerente de projetos nas organizações. Essa discussão da pano pra manga e é totalmente ligada a cultura organizacional e a necessidade de tempo e vontade para mudá-la.

Sobre as opiniões mencionadas no post, tenho minhas próprias:

  • A opinião do Alexandre Magno é consistente como de hábito. Não a toa, é um ótimo CST e seus cursos são sempre pragmáticos e baseados em casos reais.
  • O Carlos Santos não sabe do que está falando (gerente de projetos não é responsável direto, nem por gerenciar as pessoas, nem por gerenciar o produto, wtf).
  • Lisa Grant também não sabe do que está falando (“Scrum Master precisa ser técnico para remover os impedimentos técnicos”? wtf).
  • O fato é que há restrições de despesas em empresas, então, muitas vezes uma única pessoa exerce múltiplos papeis (não é raro encontrar por aí quem atue como GP, ScrumMaster, arquiteto e programador ao mesmo tempo). O problema essencial disso é que pessoas possuem hábitos arraigados e experiência de vida acumulada, então, desde que não tenham diagnóstico de personalidades múltiplas, seus hábitos pre-existentes (e seus entendimentos sobre “o que funciona”) irão interfirir de alguma maneira no papel que estão desempenhando – é preciso uma disciplina hercúlea e um ambiente favorável para mudar isso.

    De outro lado, há confusão de expectativas em relação ao que um ScrumMaster deve realizar e é comum que muitas áreas de uma empresa e mesmo a alta gestão esperem que o ScrumMaster entregue o mesmo tipo de valor entregue por um GP. O mesmo vale muitas vezes para o papel do Product Owner, que confunde-se com o papel do gerente de projetos e do gerente de produtos em muitos lugares. Imagine um local em que tanto ScrumMaster, como POs, são cobrados como GP – muitos eventos de comando e controle dos times vão surgir. Para mudar tudo isso, é necessário um modelo para promover mudança cultural e consistência na sua execução, mas, como é sabido, esse tipo de mudança leva anos para se consolidar e poucos são os relatos de mudança completa e definitiva, ou seja, a mudança é algo para ser cultivado indefinidamente. A Toyota fez isso ao longo de mais de 50 anos e, mesmo assim, sabemos dos incidentes recentes produzidos em parte pelo foco em aumentar os lucros.

    Enfim, focar-se apenas no ideal, sem lidar com o dia-a-dia das corporações é receita para o fracasso profissional e frustração pessoal. É preciso entender que mudanças ocorrem numa velocidade muito menor que a ideal e que, apesar disso, é necessário continuar produzindo e gerando os resultados esperados. Há uma maneira melhor? Certamente, há, mas não se chega lá num átimo de tempo.

    BlogBlogs.Com.Br

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Elderclei Reami

Bio casado, 34, desenvolvendo software há mais de 20 anos e agora Scrum Master.

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